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都是卫浴经销商,为什么你干不过他?
 

这年头,

不当家不知道柴米贵

不上手不知道日子难啊!

这就像淘宝上同一件衣服的买家秀和卖家秀,

看着人家穿着仙气飘飘,

自己买来一上身,

哦噻!瞬间从校花变笑话。

干经销商也是。

看着人家拿个经销权、开个小门脸,

忽忽间就一派客似云来,

货如轮转的兴盛状,

一年换房,两年换车,

三年已然换了人间。

都是卫浴经销商,

为什么差距这么大呢。


 

 

再想想自己不傻不笨也不懒,也依葫芦画瓢开个店、接个品牌呗,但转眼咋就变成了一年苦熬、两年死撑、三年关张的苦逼样?


都是干卫浴经销,都是开门店,做生意的差距咋那么大咧!?




 

 

一个经销商的成长史,大致可以分为以下六步:


第一步:找对了一个好产品、选对了一个新品类,借着产品的成长趋势,从开小门店入手,慢慢手里有了些积蓄。这个阶段经营成本压力不大,门店死活全看产品的自然流量,能卖多少是多少,想卖多少是多少;


第二步:开始扩充相关品类,想办法让更多的人来买,让来买的人买更多。这一步的结果多半是经营的产品越来越多;


第三步:发展都一定阶段,觉得单纯卖产品这种路子不行,还是得注重门店形象,得卖溢价。开始做门店形象升级、开始选择品牌代理,开始注重产品的展示方式。这个阶段,店面的形象提升了,品牌意识开始凸显出来了;


第四步:店面形象上来了,其实就意味着成本在增加,就需要一定的量来弥补成本,所以提高门店销量成为了重中之重。这个阶段要存活、要发展,助销、促销、推广等一系列动销动作就少不了,这也是我们常说的从坐商到行商;


第五步:升级店活下来了,大店活下来了,有理想有抱负的经销商们,就开始想着将自己的成功模式大面积复制。要么开始自己开连锁、搞加盟,要么直接给零售商供货,这个阶段已经有做渠道管理的意思;


第六步:如果有幸成为一方诸侯,开始膨胀的经销商,多半会有两条路走:一条向上延伸,自己建工厂、创品牌、做厂家;一条想赚快钱,搞投资、炒房产,甚至开酒吧、买KTV,全面开花。走到这一步,经销商要么一飞冲天,要么堕入地狱。


这每一步上,都有大把的经销商半途而废,而每一位没跨过这个槛的经销商,都有可歌可泣的故事与后世儿孙们“想当年”。


 


行销才有更多的销售机会,这个道理,经销商懂,但为啥有些经销商就是不行动?这种一果多因的棘手问题,需对症下药。 


不会干型:不知道从何入手

 

去店外做推广、引流量,完全不会干的经销商比例已经越来越小。大部分经销商的状态是知道大致方法,但感觉做推广效果没那么好。所以,停下来想等着厂家或专家,传授一套一招致命的某种绝学。谁知道,很多经销商一等,等到门店关张大吉,也没等到教会其一招致命绝学的人。

我们常说三流的策划,如果有一流的执行,也能拿到二流的结果。尤其是在消费者对各类花样翻新的促销形式,基本上已形成强免疫的今天,要做出一个投入小、收益大的促销方案,宛如大海捞针。所以,当促销推广方案缺乏爆炸性、强传播特征时,就需要方案的另一个方面系统性来补足。


针对不会干的经销商,企业要做的其实就是两个字:投人。


企业的人身先士卒,带经销商干,树标杆、立样板。引领经销商完成一套“你听我说,你看我做,我听你说,我看你做”四个阶段的演进。破除经销商畏难心理,打掉经销商不切实际的幻想,用结果来说话,用数字来说话。让经销商看到做推广、搞执行,扎扎实实地做、系统地做同样也能让每场活动,场场爆满。

 


 

不敢干型:感觉风险不确定

 

经销商不敢干,基本上是因为觉得投入产出不成正比。要判断经销商是不是属于这一类,有一个最简单的办法,就是和他商讨促销方案。你会发现,在众多促销动作中,这类经销商最偏爱的还是那种顾客主动上门的动作,比如让老客户带新客户的方案。而对于其他拉新的动作,兴趣度就明显偏低。


对于不敢干的经销商,企业应对策略还是两个字:投钱。


一场大型促销活动,有二十几个环节和步骤可以控制,每个环节的投入费用是不一样的,每个环节的效果也会因时、因地、因人而有所差异。有些环节只是做动作调整,并不涉及到费用的投入,但有些环节的增加,比如返场,必须给到消费者一些额外甜头,这个环节的设计才会有效。


在某些环节上,当经销商对费用投入结果不确定时,企业就应该和经销商来分摊这笔费用。一方面来测试动作的有效性和合适力度,对后期活动建立数据基础,另一方面也是帮助经销商建立对活动系统性的认知,用钱来帮助经销商在关键步骤上建立直观认识,这才是真正把钱花在刀刃上。

 


 


不愿干型:觉得没必要干

 

不愿干的经销商大致分为两类,一类是行业已经成熟,企业已经做大,经销商自己也有了一定的体量。另一类是新兴行业、新兴品类,企业高速发展,经销商也有足够渠道利润,生意好得忙不过来,又或者是三年不开张、开张管三年。


出现这类经销商,大部分原因在企业自身。比如在渠道利益的分配,有的企业为快速拓展市场,搞所谓的“裸价”,区域市场一把打包给经销商,从此不问身后事,或者也没有资源去调动经销商做希望他做的事。又或者企业的眼睛一直盯着市场,却对后台供应能力的瓶颈视而不见。


对于不愿干的经销商,企业要解决这个问题有点复杂,可能需要重新检视自己的营销系统和供应系统,尤其是价格体系和供应链体系。

 

 


不能干型:人力架构支持不了

 

做推广活动、尤其是大型促销活动,就是在短时期内进行高强度的越野拉练,就是要异于平时的强执行效果。每一个动作、每一个环节能不能做到位,都会直接或者间接地影响活动的最后结果。大部分经销商的销售人员和推广人员没有分开,推广和销售职能没分开,容易造成销售挑大梁的导购人员在推广的时候,即使动作没有做到位,经销商发现了,也只能得过且过。


所以,很多经销商遇到做活动,先得掂量掂量自己的人力够不够。针对不能干的经销商,还得从根子上下手,从制度设计上解决。


其实很多经销商都有把核心骨干人员转化为股东的想法,但在具体的方法和步骤上,还缺乏明确的规划和动作,有不少也只是停留在口头上。企业要做的,就是顺应趋势,在政策和资源投入上,变经销商的个体计划为公司整体规划,让核心人员做事有奔头。

 

 
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